Dans la salle du comité de direction, tout le monde acquiesce.
Les réunions sont plus fluides qu’avant. Les décisions se prennent plus vite. Les désaccords ont pratiquement disparu. Vu de l’extérieur, tout fonctionne parfaitement.
Un CODIR où tout le monde est d’accord ne me rassure pas toujours.
L’unanimité n’est pas de l’alignement
Ce que je regarde dans un comité de direction, ce n’est pas le niveau d’accord. C’est s’il existe encore de vraies discussions de fond.
Des désaccords. Des questions qui restent ouvertes. Des sujets que l’on accepte de reprendre à la réunion suivante parce que la réponse n’est pas évidente.
L’alignement, le vrai, produit du débat en amont et de la solidarité en aval. L’unanimité produit du silence en amont et de la solidarité de façade en aval. Les deux se ressemblent beaucoup dans un compte rendu. Elles ne se ressemblent pas du tout dans l’exécution.
Comment un CODIR cesse d’être un lieu de confrontation
Cela ne se produit jamais brutalement.
Un ou deux directeurs occupent progressivement l’espace. Les autres parlent moins. On ne confronte plus vraiment les lectures. On valide. On avance.
Chaque étape est rationnelle. Le temps de réunion est compté, le sujet est technique, la position du dirigeant est connue, et il est devenu coûteux de rouvrir un débat que tout le monde croit tranché.
Alors on ne le rouvre pas.
Et il existe une variante plus difficile encore à repérer, parce qu’elle a toutes les apparences de la bonne pratique : « Je voudrais votre avis. »
Le dirigeant réunit son équipe. Il expose un problème. Il demande ce qu’elle en pense. Tout le monde parle, on échange, on argumente, on nuance. Puis, progressivement, quelque chose se passe dans la pièce. Les participants comprennent que leur avis est demandé, mais qu’il ne peut plus rien changer.
À partir de cet instant, ce n’est plus une consultation. C’est une mise en scène de la consultation.
Le coût réel : un dirigeant qui n’entend plus que ce qu’il pense déjà
On croit souvent que le problème de la consultation de façade est un problème de considération : les collaborateurs se sentent floués, et c’est vrai.
Mais le dirigeant se prive surtout de ce qu’il était venu chercher : une information qu’il ne possède pas.
Un CODIR n’est pas seulement là pour produire des décisions. Il est l’un des rares endroits où la lecture du dirigeant peut encore être mise à l’épreuve par des gens qui ont assez d’ancienneté, assez de terrain et assez de légitimité pour le contredire utilement.
Quand ce lieu cesse de jouer ce rôle, le risque n’est pas que certains ne parlent plus. Le risque est que le dirigeant finisse par n’entendre que ce qu’il pense déjà.
Il continue à décider. Mais il décide dans un système d’information qui s’est refermé sur lui-même.
Pendant ce temps, l’information circule très bien. Horizontalement
Dans certaines organisations, le dirigeant pense manquer d’informations. En réalité, l’information existe.
Elle circule même très bien. Horizontalement. Tout le monde sait. Tout le monde s’adapte. Tout le monde contourne. Sauf celui qui devra décider.
Et plus on monte dans l’organisation, plus la réalité devient étonnamment présentable.
Ce n’est pas toujours un problème de transparence. C’est parfois beaucoup plus subtil : chacun a simplement compris ce qu’il valait mieux ne pas faire remonter. Il y a parfois une excellente raison pour laquelle une information ne remonte pas. Personne ne veut être celui qui la remonte.
C’est une distinction importante, parce qu’elle ne se corrige pas avec un discours sur la franchise.
Les signes qui ne trompent pas
Il n’y a pas de tableau de bord pour cela. Il y a des observations, et elles sont assez stables d’une entreprise à l’autre :
- un sujet important qu’un comité évite trois réunions de suite
- des arbitrages différés d’un comité à l’autre, sans que personne ne s’en étonne
- des décisions qui se prennent ailleurs que là où elles devraient se prendre
- des directeurs qui, individuellement, disent autre chose que ce qu’ils disent en séance
- un enthousiasme général sur un projet difficile, alors que la difficulté n’a pas bougé
Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête. « Tout le monde est enthousiaste » est souvent le premier signal d’alerte, pas le dernier signal de bonne santé.
Ce que l’on peut regarder avant que cela coûte
C’est l’une des situations pour lesquelles on nous appelle le plus souvent, et elle figure parmi nos domaines d’intervention.
Un comité de direction sous tension coûte cher, mais il coûte lentement et de façon diffuse : des décisions qui n’atterrissent pas, des projets qui prennent six mois de plus, une transformation qui s’épuise, des départs qui s’expliquent un par un.
C’est précisément parce que ce coût est diffus qu’il n’est presque jamais instruit.
Ce que je viens faire dans ces situations n’est pas de la médiation, et encore moins du team building. Je ne cherche pas des responsables : je cherche les mécanismes qui produisent ce que l’on observe. Je ne m’arrête pas aux opinions : je les confronte aux faits. Je ne regarde jamais les individus isolément : j’analyse les interactions qui façonnent le fonctionnement réel du comité.
C’est cette lecture systémique qui permet de dépasser le symptôme et d’agir sur la cause.
Demander un avis n’est utile que si l’on accepte encore la possibilité d’être déplacé par la réponse.
Sinon, autant ne pas poser la question.
Vous préparez une décision de ce type, ou vous vivez déjà la situation décrite ici ? Décrivez-moi votre situation : je vous dirai en un échange si une lecture indépendante a un sens, et à quel moment.
