Artélie Conseil - Newsletter 13 - L'actualité du risque humain en entreprise
Prévention des risques humains : un dangereux malentendu
Bénédicte HauboldEn multipliant les actions de prévention des risques humains, les entreprises croient répondre à l’enjeu du mal-être au travail. Mais ces dispositifs ne passent généralement pas l’épreuve du feu. Qu’il s’agisse de formation, d’accords sur le stress ou d’enquêtes d’engagement, un même constat s’impose : un fossé sépare les bonnes intentions des réalités concrètes du terrain. Au fond, les entreprises sous-estiment encore l’exigence de l’obligation de résultat imposée par la jurisprudence. Et se mettent en danger sur un plan stratégique, tant leurs dirigeants sont déstabilisés en cas de crise ou d’évènement imprévu.
 
Face au “mal être” au travail, les entreprises croient s’être mises en ordre de marche. Par exemple, par des actions visant à anticiper l’apparition de risques humains, ou par les nombreux accords “stress”, dont un premier bilan a été récemment tiré. Malheureusement, ce sentiment de sécurité paraît illusoire : au premier incident, elles se découvrent toujours aussi vulnérables. Les actions mises en œuvre s’avèrent la plupart du temps insuffisantes, voire inopérantes au regard de la jurisprudence. La responsabilité personnelle des personnes en délégation de pouvoir est alors directement recherchée. Elle peut remonter jusqu'à la Direction Générale et engager l'entreprise toute entière dans un risque juridique, d'image, “business”, et bien sûr social.
 
Malentendu sur la jurisprudence
Pourquoi une telle inefficacité ? Notre conviction est que les entreprises et leurs dirigeants n’ont pas encore bien évalué la nature de l’exigence juridique en matière de risques humains. Un arrêt du 3 février 2010 de la Cour de Cassation est pourtant clair sur ce point : toute direction doit avoir réfléchi bien en amont aux sources "potentielles" de tensions sur le plan humain. Jusqu’à présent, cette injonction a été comprise comme une simple obligation de prévention. Au nom de cette interprétation, de nombreux projets ont été menés : les dirigeants sont certes sortis du déni, mais, de notre point de vue, d’une façon encore très embryonnaire. En effet, modifier, à la surface, quelques pratiques permet d’apaiser une situation difficile et donne le sentiment de respecter la loi. Mais ces mesures n’empêchent pas de nouveaux foyers de tensions d’apparaître. Pour quelle raison ? En réalité, ces tensions sont inhérentes à toute organisation. Certaines d’entre elles provoquent des risques humains. D’autres, au contraire peuvent être source de motivation et d’implication. Modifier le profil de risque de l’entreprise n’est donc pas l’affaire d’un service ou d’une personne isolée. Mais réclame une vision d’ensemble de niveau stratégique, au plus haut niveau de décision.
 
Une prévention inefficace
Il faut donc considérer les risques en lien avec les grandes décisions charnières impliquant l’avenir de l’organisation. Par exemple, au moment d’une acquisition, ou de la restructuration d’une activité. De fait, encore très peu d’entreprises établissent clairement ce lien entre mise en œuvre de la stratégie et risques humains. Ce malentendu sur la portée de la jurisprudence se traduit dans les dispositifs habituellement mis en place. Au regard des obligations de prévention, ils ne se confrontent pas suffisamment au “réel” pour être efficaces :
 
- Les actions de formation à destination du management sont louables dans leurs intentions : elles visent à diffuser de “bonnes pratiques", à rassurer sur la façon de conduire les hommes. Elles ont aussi pour objectif d’aider à l’identification, sur le terrain, des “signaux faibles” en termes de risques. En réalité, les managers ont le sentiment d’être livrés à eux-mêmes, dans une nouvelle responsabilité assez pesante. De leur point de vue, la gestion du risque psychosocial leur est en quelque sorte "sous traitée".
 
- Les observatoires du stress et autres “veilles paritaires” ont théoriquement pour rôle de repérer les risques dans l’organisation. Hélas, s’ils prennent en charge des situations de malaise, ce n’est que tardivement, en aval... Les situations de malaise ne sont bien souvent remontées que par le prisme du dialogue social. Par définition, les risques identifiés par ce canal sont déjà déclenchés. On ne répond donc pas à l’objectif de prévention.
 
- Le volet “risques humains” du Document Unique (DU) est bien souvent issu du dialogue social. La discussion risque d’être politisée, sans repérage sur le terrain. A l’arrivée, le DU présente une liste "à la Prévert" de risques potentiels, sans pondération, ni hiérarchisation. Comme les risques ne sont pas clairement qualifiés, le plan d’action proposé est lui aussi très théorique et peu exploitable : il tourne autour d'une “meilleure communication” et d'une responsabilisation plus accrue encore du management intermédiaire.
 
- Les accords “stress” proposent la plupart du temps une méthodologie de repérage des risques que l'entreprise s'engage à suivre, ou un cadre généraliste de prévention. Les accords les plus ambitieux se distinguent surtout par la largeur du fossé entre les intentions et la réalité. Les directions et responsables RH chargés de les appliquer se trouvent rapidement débordés par ces injonctions très - ou trop - ambitieuses au regard des réalités quotidiennes.
 
- Les enquêtes d'engagement sont désormais employées pour repérer certains risques humains. Or, par essence, effectuer un repérage des risques, c'est chercher à voir ce qui n'est pas donné à être vu, et entendre ce que l'on ne veut pas nous faire entendre. Or, les réponses à ces enquêtes sont déclaratives. Par souci "d'adaptation" ou pour des raisons tenant à la culture de l'entreprise, les personnes interrogées ont tendance à biaiser leurs réponses : désir de "plaire", ou à l’inverse de manifester un désaccord sans lien direct à la situation psychosociale. Sur le plan des risques humains, il devient alors difficile d’accorder du crédit, de hiérarchiser, puis d’exploiter ces informations.
 
Un choc non anticipé
Ces actions, avec toutes leurs lacunes, semblent pourtant rassurer sur la forme les entreprises qui les ont promues. Et c’est bien là le danger : en cas d'incident, la surprise est complète. L’onde de choc se propage rapidement à l’ensemble de l’entreprise. Son dirigeant se retrouve exposé en première ligne, juridiquement (si des délégations de pouvoir en bonne et due forme n’ont pas été signées) et surtout médiatiquement. L’entreprise traverse une période de faiblesse stratégique. Elle peut se voir minée à ce moment-là par des luttes de pouvoir intestines, le coup d’arrêt porté à un projet de réorganisation, ou une OPA hostile dont elle serait la cible.
 
Définir un niveau de risque acceptable
Comment éviter cet effet de surprise ? Comme indiqué plus haut, nous considérons que les risques humains ne sont pas un sujet cantonné à un service ou un site en particulier. Mais plutôt une question d’ensemble, touchant à la mise en œuvre de la stratégie. C’est à ce niveau que nous préconisons d’agir. Ainsi, en ce qui concerne l’audit, notre méthode combine analyse stratégique (analyse du positionnement, de la concurrence, du mode de gouvernance, de l'organigramme…) et vision du terrain (entretiens avec les personnalités-clés, et les collaborateurs sur leur lieu de travail..). Cette démarche permet de dresser une cartographie des risques humains encourus. La Direction Générale pourra alors les hiérarchiser, et en définir le niveau qu’elle juge acceptable.
 
Concrètement, pour chaque projet mis en œuvre, pour chaque mesure adoptée, elle verra de quelle façon réagit, ou va réagir, le terrain. Elle connaîtra au cas par cas l’impact de ses décisions : certaines d’entres-elles pourront se révéler contre-productives dans la poursuite de ses objectifs. D’autres, à l’inverse, mettront « sous tension » certaines ressources de l’organisation jusque-là inexploitées. Avec des risques humains connus et maîtrisés, l’effet de surprise évoqué plus tôt paraît bien plus improbable. Mais surtout, la stratégie sera mieux adaptée à l’entreprise, et de là, plus efficace : un avantage concurrentiel évident.
 
 
autodiagnostic
Nous proposons sur notre site un outil en ligne, destiné à réaliser par soi-même un premier diagnostic des risques humains dans l’entreprise.
Il permet en particulier d’identifier les points d’attention prioritaires.
Il s’agit là d’une première approche, qui ne saurait remplacer un diagnostic en tant que tel.
 
Pour réaliser votre diagnostic
 
En bref
» Les managers sous pression des salariés
L’affaiblissement du management intermédiaire est l’un des facteurs expliquant l’échec d’une stratégie. En cause, les pressions contradictoires auxquelles est soumis ce dernier, issues de la direction, des fournisseurs, clients…et bien sûr des autres salariés. La dernière enquête de perception des managers (BPI Group avec l’institut BVA), réalisée auprès de 6800 salariés à travers onze pays indique ainsi un fort recul de la part de « bonnes ou très bonnes opinions ». Une baisse plus forte aux Etats-Unis ou en Pologne qu’en France…où la part de bonnes opinions était déjà plus faible.
Consulter l’étude
 
» Les risques humains mobilisent les Directions Générales
Les entreprises se préoccupent des risques humains sous l’impulsion de leurs Directions Générales, indique le baromètre Météojob pour CSP Formation/Didacthem publié fin juin. Signe d’une prise en compte de cet enjeu à niveau stratégique ? En réalité, le verre n’est qu’à moitié plein, puisque le principal facteur déclencheur reste la réglementation. Les entreprises paraissent donc à la croisée des chemins. Derrières l’impulsion de la DG suivent « l’incident grave », la demande des partenaires sociaux, une initiative du management de proximité, ou encore la demande de collaborateurs.
Consulter l’étude
 
Artélie dans la presse
Notre cabinet est régulièrement sollicité par les médias sur les thèmes d'actualité recoupant son expertise spécifique.
 
» Expansion Management Review (juin 2011)
Les risques humains, un enjeu stratégique
 
» Personnel (mai 2011)
Les Risques Psychosociaux
 
» Manageris (avril 2011)
Les Risques Psychosociaux
 
 
 
 
» L’Echo des entreprises (mars 2011)
Sens au travail : les risques psychosociaux
 
» L’Usine Nouvelle (17 février 2011)
Comment choisir son cabinet anti stress
 
Publication
"Les risques psychosociaux, analyser et prévenir les risques humains", ou comment mettre en lien gestion des risques humains et stratégie
 
les risques psychosociauxLes risques humains figurent désormais en haut de l’agenda des dirigeants, pour des raisons aussi bien juridiques qu’économiques. Comment les anticiper, et les résoudre ? Ecrit par Bénédicte Haubold, le livre présente les enjeux, les méthodes existantes, l’évolution du droit, et les bonnes pratiques de grands groupes (Carrefour, SNCF, Airbus…). Mais il montre aussi par l’exemple que, prise en compte au plus haut niveau de décision, la gestion des risques humains peut devenir un avantage stratégique. Véritable guide pratique, cet ouvrage propose des outils directement utilisables, dont un questionnaire d’autodiagnostic, permettant une première approche.
 
Les risques psychosociaux
Analyser et prévenir les risques humains

- Bénédicte Haubold
- Editions d'Organisations
- Date de parution : Décembre 2010
 
Publication
Fondé par Bénédicte Haubold, Artélie Conseil soutient les Directions Générales dans la mise en oeuvre de leur stratégie par la prévention et la résolution des risques humains.
 
Sa vocation est d’accompagner les entreprises dans l'atteinte de leurs objectifs stratégiques, à travers la prise en compte de leurs risques humains. Cette démarche permet notamment de détecter, en leur sein, des ressources humaines insuffisamment employées. Le cabinet intervient dans des situations complexes à forts enjeux, sous un double volet : conseil stratégique et mise en oeuvre opérationnelle. Il se base à la fois sur une méthodologie d’audit innovante, et sur le profil de ses intervenants : issus de l'audit, formés en sciences sociales, et dotés d'une expérience de haut niveau en entreprise.
 
 
« Anticiper et résoudre les situations humaines difficiles en entreprise »
artelieconseil.com - 15 Rue de Madrid - 75008 - Paris - tel +33 1 45 22 53 45 - Fax +33 1 43 87 62 19
 
Si vous ne souhaitez plus recevoir d'emails de la part de Artélie Conseil,
vous pouvez vous désinscrire.