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Artélie Conseil - Newsletter 10 - L'actualité du risque humain en entreprise
Le football à l’heure des risques psychosociaux
Un encadrement absent ou incapable de préserver les joueurs de la pression extérieure. Une équipe isolée, narcissique, qui s’enferre peu à peu dans sa propre vision du réel. Des parties prenantes- sponsors, médias, hommes politiques, fédération... - pesant plus ou moins directement sur l’équipe de France, et tirant chacun de son côté. Tous ces paramètres font de la campagne 2010 des Bleus en Afrique du Sud un cas d’école sur les risques psychosociaux et les tensions humaines. Cet épisode montre, jusqu’à la caricature, le lien entre organisation, stratégie, et performance.
 
Le bref passage des Bleus au Mondial de football en Afrique du Sud a suscité toutes sortes de commentaires sur le plan sportif, voire même politique. Mais cette mésaventure collective est également intéressante à explorer du point de vue des risques psychosociaux : en une semaine de compétition, l’équipe de France nous a présenté toute une panoplie de défaillances organisationnelles.
 
Ces nombreuses défaillances ne sont pas différentes de celles que nous connaissons en entreprise. Seulement, il est rare d’en observer une telle accumulation, sur un laps de temps aussi court. Avant de les détailler, rappelons tout de même qu’il est rare, dans un contexte d’entreprise, de subir simultanément un tel niveau de pression, à la fois médiatique, sociale, politique, et économique. Pratiquement en direct sous le regard du grand public. Ces circonstances exceptionnelles ont rendu les difficultés particulièrement visibles : là où, en entreprises, elles ne se laissent pas facilement deviner.
UN POUVOIR VACANT
Une des failles les plus patentes de l’organisation humaine du staff français est, non pas l’absence totale de leader, mais la difficulté à le situer. Prenons les choses dans l’ordre. En toute logique, la direction revient au chef “officiel” de l’équipe, en l’occurrence le sélectionneur Raymond Domenech. Ce dernier a vu sa légitimité s’éroder au long des années : pas de résultats sportifs, pas d’autorité “naturelle” conduisant les joueurs à se rassembler autour de lui. Et récemment l’annonce du nom de son remplaçant, avant le départ pour l’Afrique du Sud...marquant la fin de sa légitimité “officielle”.
 
La légitimité du pouvoir se trouve, en outre, contestée par la figure des champions de1998 : ces derniers usent de leur autorité morale et médiatique pour donner leur avis sur la sélection nationale. Le bruit, ainsi, a couru que Zinédine Zidane aurait contacté certains joueurs pour demander un changement de tactique. Avérée ou non, cette rumeur atteste du poids encore donné à la parole du champion...qu’il en ait usé ou non.
 
La nature a horreur du vide, et le pouvoir n’y fait pas exception. Face à la vacance de l’autorité officielle, des mécanismes d’autorité de substitution, officieux, cette fois, prennent le relais. Sur ce point, la visibilité est bien moindre : difficile de savoir qui a réellement incarné cette autorité. Des propos des joueurs interviewés, des rumeurs et insultes parues dans la presse transpire un manque de cohésion au sein des joueurs : on peut en déduire, que certains d’entre eux ont pris l’ascendant, ou en tout cas cherché à le prendre.
 
En entreprise, il n’est pas rare non plus que l’organigramme officiel ne corresponde pas à la réalité. Une partie de notre travail d’audit en entreprise consiste à cartographier le pouvoir. Nous observons d’ailleurs qu’en général, ce défaut d’autorité du manager ne le dérange pas : il se déleste d’une partie de sa charge officielle, il endosse moins de responsabilités, et pourra toujours faire sauter un “fusible” en cas de problème. Ou invoquer une circonstance extérieure.
DES JOUEURS EN PLEINE PSYCHOSE
Mais pour une équipe sans direction, les conséquences sont beaucoup plus graves : elle se retrouve livrée à elle-même. Ce manque de direction s’ajoute aux conditions objective d’isolement des joueurs : dispositif tenant la presse - et le public - à distance, mais aussi plus largement, niveau de rémunération les éloignant des autres “parties prenantes”, qu’il s’agisse du grand public, mais aussi, pourquoi pas, de footballeurs moins rémunérés. Toutes les conditions sont alors réunies pour transformer les séances d’entraînement en huis clos, et le huis clos en psychose. Pour rappel, le sujet atteint de psychose n’est pas conscient du “désordre de sa personnalité”. Il vit hors de toute limite, de tout cadre. C’est de ce mal qu’ont semblé souffrir, collectivement, les joueurs : en l’absence de cadrage, et dans leur isolement, ces derniers se sont mis à produire leurs propres normes et repères. Lorsque les joueurs ont décidé de ne pas s’entraîner, ce décalage avec le monde extérieur est apparu de façon particulièrement criante.
 
Cet isolement n’explique toutefois pas tout. Comment se fait-il que le collectif, si peu visible sur le terrain sportif, se soit constitué de façon aussi forte au moment de faire grève? On retrouve ici un phénomène que nous observons fréquemment lors de nos interventions en entreprises : soumis à une pression trop forte, les personnels entrent dans une dynamique de “décompensation”. On retrouve ici la responsabilité du management et de l’absence de cadrage. En effet, dans une organisation, le rôle du dirigeant, ou du manager intermédiaire, devrait être de préserver l’échelon inférieur de la pression extérieure. Ce rôle aurait pu être joué par le coach, mais aussi par les “cadres”, joueurs expérimentés sensés aider les joueurs plus jeunes. La grève peut se lire comme un mécanisme de défense, voire de substitution, puisque le rôle d’écran n’était joué par personne d’autre. Le groupe s’est donc logiquement reconstitué, mais par son versant négatif.
 
Vu de France, ce comportement a scandalisé le public. Sans doute parce qu’il s’est reconnu dans le miroir que lui tendaient les Bleus. En effet, cette réaction du collectif, pour spectaculaire qu’elle soit, n’a rien d’exceptionnel en entreprise. Qui peut penser que tous les managers ont le charisme, ou la possibilité, de préserver ses collaborateurs de toute tension négative ? Ajoutons que la décompensation joue plus brutalement encore dans les organisations “narcissiques”. On entend par là une entreprise qui a, au cours du temps, développé une culture très forte, ses propres références. Au point qu’en cas de difficulté, elle aura beaucoup de mal à se remettre en question.
 
DE NOMBREUSES PRESSIONS EXTERIEURES
Mais cet échec sportif et humain ne peut s’expliquer uniquement par un encadrement défaillant et par des joueurs démotivés et déconnectés du monde extérieur. Pour comprendre les tensions auxquelles les Bleus ont été soumis, il faut tenir compte de tout l’environnement extérieur. Nous avons déjà parlé des médias, du public. Mais il faudrait encore ajouter, les hommes politiques, les sponsors des joueurs, ceux de l’équipe de France, les clubs respectifs des joueurs, la Fédération française de football...
Tous ces intervenants - leur liste n’est certainement pas exhaustives - pèsent plus ou moins directement sur les événements. Exactement comme les “parties prenantes” gravitant autour de l’entreprise, et qu’il faut absolument décrypter pour comprendre une organisation : les actionnaires, les clients, ou la concurrence font partie de ce système.
Pour les Bleus, comme pour une entreprise, cet environnement est compliqué à gérer : les demandes exprimées sont forcément contradictoires. Un sponsor peut très bien émettre une injonction “paradoxale” : “Gagnes, mais sois modeste”, ou encore “Soyez obéissant, mais ayez du caractère”. Encore une fois, ces pressions sont inhérentes au fonctionnement d’une organisation. Les ignorer, comme a semblé vouloir le faire le sélectionneur, ne les fait pas disparaître. Il faut idéalement, les canaliser, et s’en servir pour aiguillonner les joueurs.
 
Cette analyse n’a pas la prétention d’expliquer les causes de l’échec de cette campagne sud-africaine. Nos faibles connaissances footballistiques ne nous le permettent pas. Mais elle illustre, jusqu’à la caricature, le lien entre risques humains et performance.
 
 
En bref
» France Telecom publie son rapport RSE
France Telecom a publié fin juin son Rapport de responsabilité sociale de l’entreprise.
L’occasion pour son directeur général de revenir sur la grave crise sociale traversée par le groupe en 2009. Ce dernier a évoqué un "groupe en pleine crise de confiance à cause de l’ampleur de la transformation vécue". Un nouveau projet stratégique doit être présenté début juillet à des managers, puis à la presse.
Le rapport sur le site d'Orange
 
» Les seniors veulent encore évoluer
Selon une étude de l’Observatoire Cegos auprès de salariés senior (de 50 à 65 ans) et de plusieurs dizaines de DRH, les salariés les plus âgés se montrent majoritairement satisfaits de leur travail, et souhaitent à 41% continuer à évoluer professionnellement, Un souhait que n’entendent pas les DRH, qui voient avant tout les seniors dans un rôle de transmission de compétence.
www.cegos.fr
 
Artélie dans la presse
Notre cabinet est régulièrement sollicité par les médias sur les thèmes d'actualité recoupant son expertise spécifique.
 
 
» La Tribune.fr (18 mars 2010)
Salariés au bord de la crise de nerfs
 
 
» H&C Hommes et Commerce (février - mars 2010)
L’injonction au dialogue social et les risques psychosociaux
 
Agenda
30 Juin 2010, 8h30
» Petit déjeuner avec le cabinet Altana
 
 
« La gestion coordonnée des risques psycho-sociaux en droit social et en droit pénal » avec la participation de Madame Bénédicte Haubold, fondatrice d’ARTELIE CONSEIL
 
45 rue de Tocqueville, 75017 Paris
» altanalaw.com
Publication
L'entreprise: Mode d'emploiBénédicte Haubold, fondatrice du cabinet Artélie a participé avec 26 auteurs, coachs, consultants, psychologues d’entreprises et psychiatres à la rédaction d’un nouvel ouvrage : Entreprise : mode d’emploi, Savoir gérer sa vie quotidienne au travail” (éditions Larousse). Paru le 16 septembre dernier, cet ouvrage placé sous la direction d'Émilie Devienne, coach (auteure chez Larousse, de Envie de changer. Pratiques et théories du Coaching et de Recomposer sa famille, coll. L'Univers psychologique) se demande comment “vivre mieux” son entreprise. Un livre composé de 50 articles, sans langue de bois, ni complaisance.
 
ENTREPRISE - mode d'emploi
Savoir gérer sa vie quotidienne au travail

Sous la direction d'Émilie Devienne
Editions Larousse
 
Publication
Artélie Conseil évolue dans le champ de l’expertise et du conseil aux Directions Générales, sous un double volet : conseil stratégique et mise en œuvre opérationnelle. Ses clients sont essentiellement les équipes de Direction et DRH.
 
Artélie Conseil aide à anticiper et résoudre les risques humains inhérents à la mise en place d’une stratégie. Ces risques s’expriment pour l’entreprise, sur le plan juridique (avec l’obligation de résultat dans la prévention des risques psychosociaux), “business” (report ou échec d’une stratégie) ou en terme d’image (médiatisation). Pragmatique, notre approche ne se limite pas au “psychologique” et prend en compte à la fois les enjeux humains, stratégiques et organisationnels de l’entreprise.
 
 
« Anticiper et résoudre les situations humaines difficiles en entreprise »
artelieconseil.com - 15 Rue de Madrid - 75008 - Paris - tel +33 1 45 22 53 45 - Fax +33 1 43 87 62 19
 
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